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经销商为何难以实施公司化管理?
分类:酒文化

   以往在对经销商进行培训的过程中,我经常会发现这样几个有趣的现象:

  

   一个是经销商注册了公司后,不知道下一步如何去做公司化管理;二是进行了公司化管理后,却不彻底,基本上徒有形式,有壳无芯,公司化前后没有较大的改变,员工们依然故我,公司化、规范化,成为名义上的事情。

  

   那么,经销商为何难以实施真正的规范化、公司化管理呢?在我看来,经销商难以实施真正的公司化管理,至少有如下几个原因。

  

  

   一、照抄照搬

  

   很多经销商为了追求公司化管理的快速见效,往往会通过借鉴一些大型经销商公司化管理的模式,甚至照抄照搬那些流程与制度,结果造成消化不良,其表现在:

  

   1.流程与制度假大空,可操作性差,很多大而全的规范无法落地,比如一些文化规范、职业操守、商务礼仪等;

  

   2.一看到这些在别的公司管用的东西,拿到自己这里不能适用,就对规范化管理灰心丧气,半途而废。

  

   其实,经销商公司化管理是一项长期的工作,不可能一蹴而就,必须要坚持,要持续地改善。我们可以学习华为,即使是照抄照搬,也要先要求遵照执行,然后再结合企业的实际进行调整和修正,而不是一看不到效果,立马一棍子打死。

  

   当然,经销商规范化管理,必须循序渐进,先从小的方面入手,比如考勤、开会、发货、服务、库管等小细节开始,慢慢地规范,切不可一口吃个胖子。人行为的改变,是潜移默化的,需要一个自我改变、自我适应、自发遵守的过程。

  

   二、个人英雄主义

  

   很多经销商,也请了一些职业经理人来打理公司,但管理上却没有太大的改观,为什么呢?因为老板抓住权利(财权、人事权)不放,职业经理人光有空位,没有实权。这是典型的个人英雄主义行为。

  

   很多经销商是自己一个人把企业做大的,因此他们视自己的公司为孩子,含在嘴里怕化了,捧在手里怕掉了,他们总想在员工面前做秀,以便让员工意识到其光辉、伟大,他们总怕员工淡忘自己。

  

   因此,他们总是想在任何时候、任何地方、任何事情上逞能,以显示自己的不凡与突出,导致职业经理人或者部门主管有位无权,员工越级汇报与请示成了理所当然的事情,结果大家都很尴尬。

  

   其实,经销商要想做好管理,就必须适时隐退到二线去,要大胆地放权给下属主管,多在众人面前树立经理们的权威,多赞美和表扬下属。同时,遇到市场问题,一定要按照流程来解决,切不可徒省事,一下子揽过来,让下级主管们手足无措。经销商只有摈弃英雄主义,才能真正地步入规范化、制度的轨道。

  

   三、老板心太软

  

   一些经销商,规章制度一套套,并且好多还都上了墙,可很多员工还是对于公司的制度熟视无睹,甚至有时还故意冲撞企业的管理规定,以看看对自己是否有用。为什么会出现这种情况呢?

  

   我跟很多经销商朋友交流、沟通,发现他们有一个共同的症结,那就是在制度面前,心太软。很多经销商老板发现员工迟到了,或者销售目标没有达成,按照相关的考核制度,本来应该罚款或者扣工资100元或者200元的,但因为考虑到是自己的亲戚或者朋友,结果罚款就打折了,甚至很多睁一只眼闭一只眼,最后不了了之了。

  

   在这种仁治下,大家都视制度为儿戏,即使违章,自己付出的成本或者代价并不大。再加上一些特权人物凌越规章制度行为的出现,更让大家对制度心怀不满,因此导致越来越多的员工蔑视公司的法律。 于是,顶撞、冒犯,以身试法等等就出现了。

  

   其实,管理的关键在考核,考核的关键在落实。经销商只有切实地硬起手腕抓管理,遵循制度面前人人平等。不但要给予员工更多的人性关怀,还要把这种这种原则性、灵活性、人性化的管理与刚性制度充分地结合,让大家口服心服,从而真正地做好规范化的管理。

  

   四、缺乏真正的执行团队

  

   有些经销商难以真正地实施公司化的管理,很有可能跟缺乏一支真正的执行团队有关。有的经销商在进行了公司化的管理之后,还是老一班子人马,在这些员工中,不论是主管还是员工,都跟老板是铁哥们。但随着公司规模的不断地扩大,一旦经销商念起紧箍咒,这些员工别纷纷反对,即使是当上了主管、经理的人员,也大都进行抵制或者软抵抗。

  

   经销商在达到一定规模后,必须慢慢缩减亲戚、朋友的数量,至少在关键岗位上,不能让散漫、自由,无法无天的朋友们充斥其中。同时,经销商一定要打造一支意志坚定的管理团队,而不是一个人在战斗,只有是一支团队,才能冲破小团体、小利益圈子的局限,更好地更持续地实施管理。

  

   五、员工整体素质低

  

   员工整体素养低,是经销商实施规范化管理中遇到的另一个阻力。往往,因为员工整体素养低,造成其对于公司规章、制度的理解力差,从而在执行起来容易错位或者偏向,致使管理制度难以落地。

  

   对此,经销商要想解决这个问题,就要注意几点:

  

   1.要不断地提升员工的整体文化水平,可以尽量招聘学历层次相对较高的员工加盟,不断地优化内部员工学历结构;

  

   2.对现有老员工给予培训,除了内部培训、聘请外部讲师授课外,还可以奖励一部分员工出去进修或者参加一些诸如公开课的学习;

  

   3.老板要带头创建学习型组织,要鼓励自学,甚至经销商也可以每年拿出一部分资金,让员工自己购买对本部门业务有用的书籍,企业给予报销,员工看过后,收归企业建立企业图书馆。经销商要不断地提升员工的文化素养,强化自己的核心竞争力,员工的眼界开阔了、知识面扩大了,接受度提高了,管理自然而然就能提升到一个新台阶。

  

   总之,经销商不能真正地实施规范化的公司管理,原因有很多种,但总体有一点,遇到问题,要刨根问底,找到不能真正实施公司化管理的深层次原因,问题找到了,事情的解决水到渠成,这就需要经销商具备恒心、耐心以及坚忍不拔的意志力。

  

   崔自三:经销商战略发展研究专家;著名营销实战培训专家;中国总裁培训网金牌讲师;《销售与市场》联合培训中心专家讲师;北京时代光华特约高级讲师;营销OJT现场实战训练模式创造者。

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