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020转型:这只是战术,可别当战略
分类:酒文化

   O2O转型失败,很大的原因来自于企业老板将战术当作战略。传统企业要理性地看待泛渠道下的机会,不要把战术当做机会,众筹、微商、秒杀、爆品等只是战术手段,不要相信一个好的自媒体相当于百个销售人员那些说法,心灵鸡汤落不了地。只有基于商业设计和消费场景,为消费者提供价值,才能实现O2O的顺利转型。

  

   面对电商的冲击,陷入客流和业绩双下滑困境的不少传统零售业态开始走上O2O变身之路,最典型的例子莫过于苏宁,而挥之不去的盈利压力也迫使电商们把宝押在了O2O上,比如阿里巴巴投资银泰商业。

  

   不过,前两年还是互联网热门关键词之一的O2O,热度似乎正在降低。对传统企业来说,O2O看上去很美,但却像水中月镜中花那般不可捉摸。在无数传统企业线上化、大量互联网企业线下化的这一波O2O大潮中,至今还没有哪一个企业能称得上是成功的典范,有的项目甚至难逃上市炒作之嫌。

  

   O2O提供了无限大的商业想象空间,但很多企业只是借助了线上的传播,让信息流和商品流更快,让传播成本更低,然而,物流还是借助传统的体系,资金流也还是按原来的那种做法,物流的配送并没有更快,资金的运营效率也没有变高。广州悦易管理咨询有限公司(下称悦易)创始人兼首席顾问王凌志分析称,缺乏线上线下的物流、商品流、信息流、资金流,缺乏将这几个环节统合起来进行精准的大数据营销

  

   他指出,O2O转型失败,很大的原因来自于企业老板将战术当作战略。传统企业要理性地看待泛渠道下的机会,不要把战术当做机会,众筹、微商、秒杀、爆品等只是战术手段,不要相信一个好的自媒体相当于百个销售人员那些说法,心灵鸡汤落不了地。只有基于商业设计和消费场景,为消费者提供价值,才能实现O2O的顺利转型。

  

   O2O转型是战略规划

  

   越领先的越落后,现代渠道就是典型例子;体系越庞大的越难转身,比如医药连锁企业,他们是属于风来了,不知道猪在哪;越是保护性的、垄断的越封闭。边缘行业和分散型行业反而容易实现转型。对于传统企业在O2O时代的生存现状,王凌志总结说。

  

   他所创办的悦易有着企业终端管家之称,多年来专注终端行销,对通路行销已形成了自己一套独特的理解与服务模式。

  

   王凌志在观察中发现,尽管大家都在提O2O转型,但商品结构、服务还是传统那套做法。线下特价促销、设置导购;线上虽增加了服务号、订阅号,建立了微商城,却没有跟线下衔接起来,而是借助微信等工具,不断忽悠人形成新一波的渠道释放和圈钱运动。

  

   他还发现,现在有不少微商跟实体店进行捆绑合作,但这种合作是基于利益分成,按照传统的压货方式去进行,而不是基于新的商业设计对客户进行精准营销与服务。在他看来,这些都不是真正意义上的O2O。

  

   O2O的几个环节——资金流、物流、商品流、信息流,一个都不能少,从线上到线下,线下到线上,无论实现哪种场景的转换,顾客感受到好处,觉得更便捷了,都是他需要的,这才是真正的O2O。王凌志说,这几个环节确保了企业能够在一个更好的平台,基于大数据,更加精准地辨别客户的需求和喜好,更高效率地配置资源和更好地去服务客户。

  

   不少企业老板张口闭口O2O,但在王凌志看来,他们在战略层面还都处在较低的水平,因而最终变成了拼战术、拼执行、拼砸钱的能力以及规模,而不是正儿八经地拼新的商业模式及商业效率。

  

   悦易COO首席运营官温忠伟也认为很多企业是为了O2O而O2O。他们的焦虑来自于在现在这个购物碎片化、渠道碎片化的时代,渠道越来越多,企业的运营效率却越来越低,成本越来越高,消费者也不知道去哪儿了。以前砸钱、砸商品搞促销,市场会做出反应,现在却收效甚微。企业只是笼统地感受到消费者的变化,却分辨不出消费者需要什么样的商品、信息、服务、物流,喜欢用什么样的支付体系。

  

   他们建立线上商城,只是单纯增加一个销售渠道而非复合式渠道,从本质看跟线下的销售渠道无异;他们没有把门店作为提供配送等服务的点,会员到底在哪,应该提供哪些服务,提供的商品是不是会员所需的,对于这些,企业老板们均有些不知所措。温忠伟说。

  

   王凌志将这种焦虑归结于管理层面的问题。即对技术或者新战术过于敏感,不分青红皂白、没有经过商业设计,就急于把营销、服务生硬地通过PC、移动端去实践。

  

   很多企业发展O2O只是设立一个O2O子部门,并入电商部、物流部、市场部或者管特殊渠道的销售部门,但由于利益不能平衡,知识结构有巨大的缺陷,老板或者公司没有从战略层面去推进O2O,O2O部门最终沦为了一个配套的部门。

  

   O2O是战略规划,不应只是成为其中的子部门。它还涉及到线上线下利益分配的问题,需要整个企业的资源进行配合,所以一定要有利益设计,从体制上保障O2O的推进。王凌志说。

  

   主打O2O的妈妈100和日日顺分别是从合生元和海尔独立出来的公司,成都壹玖壹玖品牌管理有限公司(下称1919)O2O转型之所以做得不错,也在于其创始人杨陵江重新进行了商业设计。

  

   做得好的企业都是战略战术全套落地的,不是像创可贴,哪里流血就补哪里,因而真正要做到O2O是牵一发而动全身。比如随着整个O2O战略的落地,1919终端店的工作职能和工作内容都发生翻天覆地的变化。这也是目前中国的大部分企业都没有能力去做O2O的原因。王凌志说。

  

   消费场景化

  

   传统企业转型O2O,从运营层面三天三夜都讲不完,但至少有一点要做好,即新时代下的消费场景。王凌志说,在产品泛滥,渠道多样化的情况下,消费者往往会选择最便利的、服务最好的商家。而极致的场景化体验是俘获消费者芳心的最佳利器。

  

   传统企业要对新技术、泛渠道保持充分敏感,对消费场景进行新的定义。充分利用技术手段,让渠道结构进行有效地分类管理,基于消费场景开发出更好的产品,基于泛渠道和新技术进行更好的商业设计。王凌志说。

  

   以1919为例,消费者到餐馆想喝茅台酒,但又担心餐馆卖的是假货,用1919的APP一下单,饭菜还没上,酒就已经送到,价格还比餐馆便宜。1919之所以能做到这一点,在于其将线下O2O体验店变为展示、仓储、配送中心,从而实现从用户下订单到取酒全程19分钟。

  

   悦易服务的客户中有一款能降解农药残留的产品叫比亚酶果蔬清洁剂,悦易帮助将其渠道拓宽,进入了连锁水果店。该产品也成为了第一个进入水果店的日化产品。

  

   一个日化产品,为何选择进驻水果店而非超市?

  

   王凌志的解释是,消费者去超市的频次没有水果店高,进驻水果店关联性很高,场景度很好。消费者到店里买水果,销售人员还帮他把水果去农药残留,不仅买得放心,还吃得安全,体验很好。而去超市由于没有直接的情景,消费者很难会想到专门去买一瓶果蔬清洁剂。

  

   相亲网站集中在春节期间投放电视广告,也是因为消费场景化,这时候一大家人在一起看电视,长辈会逼婚,品牌强化作用就更大了。

  

   服务精准化

  

   企业都想知道消费者去哪了?但在王凌志看来,消费者其实并没有去哪,他们对商品和服务的诉求依然不变,只是购物频率和消费习惯改变了,都碎片化了。因而服务要精准化,不要马屁拍在马腿上。

  

   鱼还在原来的鱼塘里,原来同个地方从早到晚都有鱼穿来穿去,现在一天只经过一波鱼。企业要做的,就是把握住这波鱼什么时候过来,它会去到什么地方。王凌志说。

  

   在他看来,要把握消费者的购物规律,找出那精准的一小时,需要数据收集系统、会员和服务系统,甚至物流和支付系统支撑,这看上去很简单,实际很复杂,关系到那一个小时的物流、支付、消费场景是否能跟得上。

  

   对企业而言,原来只有三种渠道类型,现在可能有13种。因为一家三口人的购物习惯不一样,妈妈可能在超市,爸爸可能在网上,女儿可能在移动互联网上购买,爸爸可能还会去钓鱼店买钓鱼竿,女儿可能会去屈臣氏购买护肤品,而妈妈则可能会在美容院。按照原来那种非精准营销的方式,所需的费用、资源,厂家根本承受不了。

  

   对此,王凌志指出,企业要建立泛渠道系统,以便在更多地方实现分销,但不是所有的商品都要进行全分销,什么样的商品进什么渠道,进哪个地区,甚至进哪一个社区,都要通过数据收集和市场调研找出答案,跟上消费者的变化。

  

   不跟你的消费者一起走,最终被抛弃就是你们。即便你就是跟他走的,没有清晰的定义和认识,一样会被抛弃。王凌志说。

  

   实际上,果蔬清洁剂的例子并不是真正意义上的O2O,但它带来的启示是,O2O在倒逼厂家和零售商去解决配套的问题。

  

   零售商要认识品类定位、服务定位和商品定位,应该把该产品定义为服务产品,通过引进与水果相关联的商品,提升终端店的服务粘性。如果零售商后续不重视,不建成系统化的东西,就会出现销量不好,产品下架的情况或者沦为展示的工具。

  

   对厂家来说,产品铺进水果店不仅仅是为了增加一个销售渠道,关键是利用水果店扩大品牌影响力,提高营销效率。厂家要更上一个层次看自己的产品,研究如何将产品做到极致,研究消费者在哪些渠道,怎样才能有场景化的实际体验,而不做一个人云亦云的产品。

  

   擅用O2O思维

  

   没有能力做O2O转型的企业也并非只有干瞪眼的份,在王凌志看来,没有办法做到全部O2O的传统企业可以搭乘O2O的便车,为O2O做得比较好的企业提供配套的价值服务。

  

   原来生产锁的厂商可以继续卖锁,只不过卖锁的地方变了,不用非要进五金店,可以放到日日顺的平台去销售,还可以在PC端、移动端上进行销售。生产厂家继续做这个行业的隐形冠军。

  

   企业要做好自己的定义,你是一个标准的配件,还是一个战略的补充板块?如果只是标准的配件,那你只能赚标准配件的钱,你是战略性的补充板块,那你就赚那个板块的钱,你是全链条,那就赚全链条的钱,别去抱怨。王凌志说。

  

   传统企业还可以利用O2O思维撬动零售商和消费者。悦易的核心竞争力是动销管理,在他们服务客户的过程中,他们就很擅长运用O2O思维去撬动零售商。

  

   以护肤品牌悦肌为例,品牌创立初期,一无品牌拉力,二无渠道推力,要进入现代渠道并非易事。悦易如何利用O2O思维帮助悦肌撬动终端渠道?

  

   首先,在互联网的冲击下,线下的实体店也在寻求通过商品结构的变化更加精准地去满足消费者的需求。悦易于是基于当地的消费者,帮助门店进行商品结构诊断,了解消费者需要什么样的商品。第二,通过针对会员的服务与体验增加会员的粘性。这跟靠进货折扣和终端促销力度进入渠道的传统做法相去甚远。

  

   实体店有个核心优势,服务和体验都是具象的,门店可以植入互联网技术,开通WIFI端口,让消费者免费冲浪,甚至一上去就直接连接网上商城让消费者有更多的商品选择,然后提供周边商圈多少公里内可以送货上门等服务,这实际上是打开了O2O的一个端口做服务和体验。温忠伟说。

  

   悦肌在CS渠道里的定位也是服务体验型的商品,悦易开创了会员服务体验新模块,除了做洗脸、敷面膜等传统的专业护理服务,还提供道具、提供娱乐化的服务体验方式;比如给门店配备茶叶,用来招待顾客,加强顾客店面服务;提供扭扭称,让消费者除了称体重,还能做一些轻运动;提供带有APP的肤质测试仪,吸引顾客定期到门店进行测试等等。

  

   我们完全不是按传统方式去卖商品,而是通过服务和体验的手段帮店家做会员营销和服务。而我们这种做法也会倒逼门店去思考,到底如何选品才能更加精准,怎么通过服务和体验加强会员的粘性。温忠伟说。

  

   悦易的这一套做法,也使得其所服务的品牌进入渠道的高门槛完全被消除掉,他们也有了更多的主动权去挑选产品摆放的位置。

  

   悦肌主要进入的是全国大型的CS店,CS渠道最缺这套能撬动门店运营创新的模式,只要下定决心,他们反而会比屈臣氏、商超等系统转得快,因为体量没有那么大。王凌志说,这是悦易做O2O模式前端的一个探索。

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