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新环境下区域白酒企业组织发展如何调整?
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   任何营销政策,最终都靠销售队伍来贯彻,销售代表执行力度的大小,有时可能比政策本身的好坏更重要。营销竞争是靠团队的,所有的经销商、终端、消费者的需求,都要通过销售队伍来满足。企业领导层都知道用人的重要性,但是在实际管理过程中经常也会感觉力不从心,团队发挥出来的效能并不能达到企业的要求。

  

   中国改革开放30年,社会物质发展的速度得到极大的提升,人群在社会发展的过程中,心态和需求也发生了很大的改变,生活压力的加大、社会上的浮躁心态导致了企业在用人管理上的难度,说理想谈抱负变得尤为困难。

  

   区域白酒企业限制于自身的区域、规模收入等因素,所能给团队提供的薪资待遇、福利、晋升、培训等机制也都会受不同的影响。在如此环境下如何寻找适合自己的组织管理方法,个人认为区域白酒企业应该着重企业内部调整及中层管理人员建设两方面着手。

  

  

   企业内部调整的三大板块

  

   企业内部调整应着手三个方面的调整,相互匹配的薪酬需求、可持续发展的晋升通道、各级人员的专业培训。

  

   1、作为销售行业,尤其是区域性白酒销售行业的准入门槛比较低,能说会道干过一段时间快消品就能得到重用,甚至一张身份证就可以上岗,大部分时期企业招人都是在缺编时进行招聘,从而忽略了与实际企业发展阶段的人员素质的匹配。

  

   作为企业都有自己的薪资体系制度,薪资体系制度的设计应该是根据企业发展的实际阶段进行调整,所招聘人员及现有组织人员的家庭环境、个人能力、薪资需求应匹配现有薪资体系制度。如企业迫于市场环境仍处于生存阶段的企业,那所适用的薪资体系即是提成制薪资模式,人员层面可使用对薪资需求较高有着丰富的销售经验和社会公关能力的人,做到高付出、高回报。如企业处于稳定发展阶段,市场考核指标趋于价格管理、市场服务,这时适用的薪资模式即是固定工资考核制。

  

   人员层面可使用薪资需求长效稳定,有着市场管理经验的人员。同样两种薪资体系的结合使用在很多企业也很常见,这对薪资体系的具体指标把控能力要求会比较高,须有专业人员进行衡量制定。基本的用人标准是企业需求与人员需求基本匹配,否则就印证一句话天下无不散的宴席,增加组织管理的时间成本。

  

   2、解决双方基本需求是基础。企业要着手做大做强做到一定规模,合理的组织架构,通畅的晋升通道是必不可少。很多企业在这两个指标的感念是模糊的,认为有了经理职、主管职或其他职称的组织架构就是有了晋升通道,这种观念也是不正确的。

  

   组织建立初期在管理层的人员选择上,基本上是以资历和可信任度进行选择,选择的管理层人员大多是亲属或工作年限较长人员。这种组织架构在后期的管理中是很难进行调整的,因为中国人最难办最难处理的就是人情关系。难以调整的组织架构、不能从考核指标来完成人员晋升就谈不上有基层人员的晋升机会。我们经常看到的现象就是基础销售人员的频繁调整,他们变成了市场运作不好、业绩指标完不成的直接责任人,问责不能始于管理层,包括管理层对责任的推诿。

  

   也有些企业在不调整原有管理岗位人员的基础上以加大业绩规模,增加市场区域从而来增加管理岗位,来解决人员晋升,但是企业发展是有瓶颈和调整期的,我们不可能一直通过规模的扩大解决组织晋升通道问题。解决问题的根本还是建立在各组织层级标准的考核指标,通过企业考核制度的严格执行完成各层级人员汰换,打破中高层只能上不能下的铁饭碗,从而使整个销售部门各级人员都有紧迫感和积极向上的氛围。

  

   3、做为企业领导人有时也是无奈的,明知道中层能力不足却无法调整,因为基层大猫小猫两三只,矮子里选将军都选很难去选择,提拔的基础可能还不如原来能力不足的中层,导致了企业的组织效能低下,所以企业的各级人员的专业培训需要当成一个常态化的指标去完成。各级人员的岗位职责、考核指标、销售能力、沟通能力、职业化素养的培养等也需按步骤去完成,尤其是基层的培训指标也需按月制定计划,以备到时无人可用的尴尬境地。

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